尋找支持點
正如大家常說的“空口無憑”，定位從來都不是一句空話，差異化形成后，品牌還要找到支持點，讓其真實可信。
比如一輛寬輪距的龐帝克（Pontiac），輪距就應(yīng)該比其他汽車更寬；英國航空（BritishAir）作為世界上受歡迎的航空公司，乘客自然要比其他航空公司為多；可口可樂說的可樂，是因為它就是可樂的；當(dāng)你聲稱赫茲(Hertz)非尋常時，你就。這些重要支撐點，被視為企業(yè)品牌在消費者自己心目中的，提升對品牌的信任度。

區(qū)域公用品牌，在市場上的競爭力度，一方面和自身的品牌度有關(guān)，一方面和市場區(qū)域有關(guān)。
說一下農(nóng)產(chǎn)品區(qū)域公用品牌的度。農(nóng)產(chǎn)品不像是工業(yè)品，沒有非常標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，也沒有固定的規(guī)模和延伸，所以農(nóng)產(chǎn)品的品牌度在形成、維護和推廣是存在一定難度的，需要有的公司進(jìn)行負(fù)責(zé)，打造出來后，如果是自行發(fā)展，很快就會失去度。
其次是區(qū)域，農(nóng)產(chǎn)品的銷售一般是圍繞周邊，銷售的區(qū)域?qū)r(nóng)產(chǎn)品度影響較大，如果想要突破固有市場區(qū)域，就需要加投入，例如山東煙臺蘋果就是省級區(qū)域度較高，省級以外市場相對弱一些，海南芒果，就是全國性市場。所以農(nóng)產(chǎn)品在自身區(qū)域有一定度后，一定要乘勝追擊，把省市區(qū)域，拓展到全國乃至世界市場。
產(chǎn)品+品牌，就是競爭力，所以要把控好產(chǎn)品，做好品牌。

競爭對手此時正在觀察和企圖獲取企業(yè)的市場意圖，且尚未建立阻擊計劃；
媒體或其他利益相關(guān)者可能也在密切注視品牌的推廣過程和結(jié)果。概括和了解導(dǎo)入期的特點是為了企業(yè)制訂適合的推廣計劃和媒體投放策略，并能找準(zhǔn)時機使之擁有一個較高的市場起點。
，針對一個新品牌的面市，目標(biāo)顧客的反應(yīng)肯定有很大的差異——漠視、關(guān)注、嘗試和充當(dāng)傳播者的都有。顧客這四種行為狀態(tài)的比例依次是60:20:15:5，但這基于一個前提，即企業(yè)在一個有效期內(nèi)應(yīng)有各種有效和中等強度的媒體和推廣策略，否則這些數(shù)字將沒有意義。但考慮到市場的復(fù)雜性和產(chǎn)品千差萬別，企業(yè)在應(yīng)用時仍應(yīng)依照實際的市場調(diào)查結(jié)果來制訂相應(yīng)的推廣計劃。然而，顯而易見的是，它依然是有一定的指導(dǎo)意義的。因為這四種行為表現(xiàn)涵蓋了顧客對新品牌的態(tài)度，而且就是這些顯著的態(tài)度決定了企業(yè)的推廣策略。

成長期
，品牌在導(dǎo)入期階段企業(yè)可能已經(jīng)收集到顧客反饋回來的有關(guān)產(chǎn)品、定位和推廣方式的信息，這些信息的及時收集十分有利于企業(yè)改進(jìn)，而如果沒有這些信息，或顧客不愿就自己的消費感受如實地告訴企業(yè)，這說明品牌可能已經(jīng)進(jìn)入死胡同。因此，在這一階段，企業(yè)要對這些品牌要素進(jìn)行重新審視并調(diào)整，以適應(yīng)顧客或競爭者。
一般情形下，猶如進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的成長期一樣，目標(biāo)顧客會對該品牌的產(chǎn)品加以評頭論足，產(chǎn)品現(xiàn)狀的好與不好都會有傳播的動力和空間。從實際狀況來看，顧客這些反饋的信息具有一定的普遍性，因此企業(yè)應(yīng)就該品牌產(chǎn)品的技術(shù)、外觀、包裝、品質(zhì)和服務(wù)等產(chǎn)品成分，參考顧客反饋的信息和要求進(jìn)行適應(yīng)性或性調(diào)整。

全盛期
品牌成長期猶如人的少年時期，各種曲折和磨難接踵而至，作為“監(jiān)護人”的企業(yè)應(yīng)為其謀求市場地位、塑造品牌個性、確立核心利益、持續(xù)提高度、提升美譽度和忠誠度。這是為了將來給企業(yè)帶來長久收益的一種必需投入。
，處在全盛時期的該品牌產(chǎn)品，技術(shù)水平已經(jīng)顯得相當(dāng)成熟，如果在技術(shù)上不如人，品牌也不可能發(fā)展到這樣的高度。但這并不意味著產(chǎn)品技術(shù)會一直自動改進(jìn)，尤其是當(dāng)競爭者在技術(shù)上加大研發(fā)投入，并有望在短期內(nèi)能企業(yè)的技術(shù)水平時，品牌將會以極快的速度變得不再受人歡迎。事實上，顧客忠誠是有條件的，它是建立在產(chǎn)品現(xiàn)狀、內(nèi)涵定位和品牌價值符合期望的基礎(chǔ)上的，企業(yè)永遠(yuǎn)不要認(rèn)為：顧客忠誠度一旦形成將不斷累積。已經(jīng)搶到盤中的奶酪仍然存在失去的可能性，基于這種認(rèn)識，企業(yè)應(yīng)就產(chǎn)品的技術(shù)、功能組合、包裝和產(chǎn)品線及服務(wù)或附加利益，進(jìn)行適應(yīng)性和適當(dāng)性的改進(jìn)，讓產(chǎn)品始終符合顧客期望。

在一般的情形下，下游渠道往往會以能經(jīng)營品牌而沾沾自喜，并同時會開出許多優(yōu)厚的進(jìn)場條件，此時的企業(yè)切不可固步自封。因為在利益的驅(qū)動下，任何渠道都會做出這樣的決策，而且這也不會必然促成品牌的任何優(yōu)勢增長。相反企業(yè)還應(yīng)在占用貨架、有形展示、宣傳和促銷等方面爭取更多的露臉機會，從影響力上蓋過競爭者。然而也是在利益的天平下，渠道成員普遍都會有移情別戀的內(nèi)在傾向，同時也往往在不經(jīng)意間扮演著落井下石的角色。當(dāng)品牌遭受危機沖擊時，渠道成員可能在競爭者的“脅迫”下會理直氣壯地高舉撤柜、下柜等大旗來訛詐企業(yè)。因此，如同管理上游供應(yīng)商一樣來管理渠道是十分必要的。具體可以有渠道的泛企業(yè)化管理，即產(chǎn)銷雙方旨在搭建一個能充分展示強勢的舞臺；可以有渠道的捆綁式管理，即構(gòu)建雙方共同的利益目標(biāo)為基準(zhǔn)展開產(chǎn)銷的合作；可以有渠道的化管理，即建立以投資或股權(quán)形式可以控制的渠道模式。